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课程体系
合众企业诊断与咨询体系
信息来源:合众培训   发布时间:2018-1-28   浏览:

合众企业诊断与咨询体系分为:合众企业诊断体系和合众企业管理咨询体系

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企业诊断概述
  在企业界里,此种诊断程序基本上是相同的。良好的管理者很重视管理顾问的初步检查和诊断。至于选择何种专家做更进一步之诊断和治疗,须依症状之轻重而定。例如发生在财务上的毛病,会计师是求诊的对象;有关产品价格的问题,应该求教于成本会计师。然而,公司也许会面临所谓全身疲惫的感觉,而必须全面地深入每个部门做完整的检查,才能得到更确定的治疗方法。

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企业诊断的必要性
  1.授予企业之先天强度
  首先应选择具有长期安定性且能获得预期利润之企业为前提条件。亦即选择适当的企业,以确保其先天强度之机能。以人作比喻,则为生育强健之婴儿。然人与企业之最大差异为人不能重生,而企业则可以重生。为顺应外在条件之变动,而变更企业或产品部门亦可包括在此机能之内。

  2.不断地开发与革新
  要使企业具有先天强度,但并非绝对不变。在不断进步与发展之社会中,经常有许多坚强之竞争者出现,故为保企业之优越地位,须经常留意开发与革新,以适应其客观情势。此机能是以储备企业之潜力为主,故往往为只顾眼前或正陷于挣扎中之企业所忽视,亦为沉迷于经营者个人之享受、挥金如土之企业所忽视。故此机能具有深厚的投资性及战略性的色彩。

  3.增强潜力
  企业经常有不景气、灾害等不能预期之危险发生。为防万一,须保持缓冲之优势。在万一事故发生时,具有高度技术或管理能力之人才亦为其救星;但最可靠者莫过于金钱。因此企业之经济强度——资金之流动性与安定性等为重要的因素。

  4.提高改善之机能
  企业之竞争逐日剧烈,并非可以长期预见。故切勿以静态的计划或预定为满足。需要时时刻刻顾及更合理的改善,以期获得更多的利益。

企业诊断的目的
  1.强化企业体质。
  2.发现病症。
  3.了解现状作为垫定未来计划之起点。

企业诊断的种类
  企业经营中,最重要者为选择先天上能在安定中不断谋发展的适当企业与适当产品,如从事于经营徒劳无功之夕阳产业,再用管理技术全力以赴,亦毫无助益。从市场观点言,虽产品具有安定性与发展性,但若与自己企业之实力比较不相干亦难于持久。故企业诊断异常困难,但十分重要。其种类有三:

  1. 以诊断之对象分
  (1)工厂诊断;(2)商店诊断;(3)管理机构诊断。

  2. 以诊断之主体分
  (1)自我诊断;(2)外部专家诊断。

  3. 以诊断之性质分
  (1)基础诊断。包括:
  1)地理条件:开创企业必须选择适当厂址,但其条件并非永久不变,应时常检讨厂址是否适于销售之商品。地理条件尚包含顾客量、地区背景、交通工具种类及有否足以吸引大家集中之娱乐场所等,并调查该地区同类数量规模及分布情形,凡此均有利于企业之经营。
  2)企业结构:企业门面大小须符合: 富有吸引力; 整洁与亲切感; 商品精华之展出; 使顾客易于选择; 构造具有弹性。
  3)照明设备:影响经营效率,亦应按企业性质考虑。
  (2)分项诊断。包括:
  1)进货计划: 资金被固定化为货品,以致周转不灵; 赊购款项增加,致穷于应付支出; 对中间商付款情形欠佳,丧失中间商之信任; 信用欠佳,不受中间商欢迎,进货条件更加恶劣; 商品周转率恶化; 货品损坏率增加; 商品管理费增加,致营业成本升高; 导致跌价倾销,破坏商誉; 不易查明货物销售动态; 缺乏足够保管日益增多之存货空间; 强迫推销,有被顾客厌烦之处
  2)商品之管理能适时、适地、适量按适当之价格向市场有效推销,即商品管理之目标。
  3)服务情形:应注意三S要素,即速度(Speed)、微笑 (Smile)、诚实(Sincerity);BIA服务,即售前服务(Before sales service)、售时服务(In sales service)、 售后服务(After sales service)。诊断企业服务,应从上列着手。
  (3)全面诊断:不管企业诊断用医学上或药物上之比喻,其全面性顾虑之必要性及重要性已毋庸置疑。欲作全面性之诊断,应判定企业问题之紧急程度,视其有否必要采取下列顺序进行: 检讨全面诊断前之基本问题是否缺少或未建立; 判断企业之先天强度,把握易于发生的问题,并提出诊断之重点; 对于企业缺乏效率之现象,须追究其潜在因素,诊断其可能发生之程度并予以预防。 依潜在因素(如企业之信用、商誉、财力等)逐一诊断之。

企业诊断程序
  (一)预付调查
  相当于医生之预诊,为了解企业之概况先将企业名称、法人姓名、地址、组织、资本、企业之目的、产品及其特长、员工人数、创立年月、经理关系、产销状况、劳资关系等记入调查询问书内,借此即可大概地诊断出其症候。

  (二)实地调查
  1.视察 —— 对企业之概况了解后,须作实地之视察,以证实预付调查是否确实,有若干情况仅凭书表无法明其实际,须作实地视察。
  2.询问 —— 据实地视察之结果,对于调查询问书予以询问,预备调查愈详尽之处,领导之询问愈可简便,询问时必须集中于有缺陷之处。
  3.听取请求者诉言 —— 医生必须听取患者之言,作为诊断之参考,相同的经营诊断听取企业者本身所自觉之症状,亦甚为重要。
  4.细节调查 —— 如果生产流程或事务流程等需要详细调查时,可利用助手分析之,其目的在于彻底了解事实。

  (三)改进案之成立
  1.缺点之检讨 —— 预付调查时,根据统计数字即可了解缺点之所在;又对于询问时无法回答者,即可推测其制度之不完备。如预测生产与订购生产划分不清,成本之计算无法确实,即可知成本会计制度不完备。因预测之基础不确实,故商品个别之损益,亦将不确实。
  2.改进方案 —— 根据目前所调查之事实,加以检讨分析,即可发现其缺点及应改进之对策,不管问题如何复杂,自应寻出重点之所在。改进方案可依三方面加以说明,即(1)应改进之要点;(2)改进之方法;(3)推测未来之效果。

  (四)改进方案之实施
  诊断之目的在于改进,不管调查如何精密,若不予以治疗,病人自然无法拯救,又如不管医生如何积极,若病人不想治疗或不想复原,亦为徒然,在此阶段最重要的是被诊断者要能从自身发出改进之热诚。其实施要点如下:
  1.经营者之态度 —— 首先须看经营者之思想是否与科学管理之原理一致,若其思想相反,即无法实行;若相左不远,即应将科学管理之主旨让其充分了解,促其自身能积极实行之兴趣热心。倘能说明掌握全权之人,实行则易如反掌折枝之易。
  2.解说会议 —— 集合有关人员于一堂,将改进方案恰切地加以详细说明,并引用其他企业改进之实例,如将其在此地实施,必可达到某种效果,以期同感实施之必要,同时应将改进方案分配各与会人员,其内容必须详尽而为一见即可实行。
  3.试验实施 —— 实施时,若所改进者牵涉甚大,则可分为几个阶段逐次测验,随之逐渐扩大实施范围;必要时须开会研讨,以免窒碍难行。在试验期间,若有宝贵意见,亦应随时采纳。
  4.监察 —— 改进方案虽已实行,若放松注意,则甚易回复其原状,故须时时用接受报告或实地视察等方法监察之,倘有窒碍难行之处,应即改善。



企业管理咨询的概述
    管理咨询是帮助企业和企业家,通过解决管理和经营问题,鉴别和抓住新机会,强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家,深入到企业现场,与企业管理人员密切配合,运用各种科学方法,找出经营管理上存在的主要问题,进行定量及定性分析,查明产生问题的原因,提出切实可行的改善方案并指导实施,以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。
其任务主要有:
   一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题,找出原因,制定切实可行的改善方案;
   二是指导改善方案的实施;
   三是传授经营管理的理论与科学方法,培训企业各级管理干部,从根本上提高企业的素质。

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企业管理咨询的目的和意义
1、 管理咨询的目的
  它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制,增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨,不仅仅是直接提高经济效益和管理水平,更重要的对一个企业来说,不论它的生存和发展,归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。企业培训讲师王军恒认为,管理咨询根本的目的,是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题,找出原因,不断优化企业管理机制,使整个企业运行形成良性循环。
2、企业管理咨询的意义
(1)提高管理水平和经济效益
  管理咨询是落实我国经济建设方针"以提高经济效益为中心"的重要环节。根据统计资料分析,当前国有企业的亏损面近40%,其中有80%是由于管理不善造成的,所以提高企业管理水平是提高企业经济效益的很重要的措施;而管理咨询是针对不同企业的主要矛盾,提出不同的改善措施,来达到提高经济效益的目的。
(2)落实盘活存量和生产要素的最佳组合
  管理咨询不仅针对一个企业、提高一个企业的经济效益,一个企业在社会经济活动中不是孤立的,因此为提高整个国民经济效益,还需要从企业彼此之间的关系来分析,可能要作结构性调整,包括对产业结构的调整、产品结构的调整,真正落实盘活存量,落实生产要素的重组,落实资源的优化配置,管理咨询就是一个很好的手段。
(3)实现"两个根本转变"
  党中央提出来的企业"两个根本转变"和"三改一加强",是管理咨询工作的机遇。管理咨询工作是能发挥出应有作用的。通过我们多年管理咨询工作的实践,发现把"两个根本转变"和"三改一加强"真正落实到企业中去,不论企业的组织结构和企业的每项专业管理,如生产、营销、财务成本等等,还有很多细致的工作要做。而这些细致的工作是能够通过管理咨询来实现的。
(4)要把咨询业作为一种产业来发展
  管理咨询的诞生是随着经济的发展而产生,管理咨询的发展促进了经济的发展,经济的发展又促进了管理咨询的发展。所以一个国家的经济发展和管理咨询的发展是相辅相成的。正因为管理咨询的意义如此重大,所以李鹏总理在全国人大会议上提出的《目标纲要》中,要把咨询业作为一种产业来加以发展是具有非常重要的现实的意义。

企业管理咨询服务流程
  管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会,推荐合适的行动方案并进行规划,为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议,并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段:企业诊断、方案设计、辅助实施。
企业诊断
    是指通过调研,对企业现状进行客观、系统的剖析,描述出企业相关方面的运行现状,揭示出企业的问题及产生问题的根源,提出解决问题的思路性建议。
方案设计
  是指在企业相关问题诊断的基础上,就客户提出的经营管理问题,设计出系统、具体的解决方案并进行规划。
辅助实施
  是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理咨询方案,就方案内容涉及到的理念和经营管理知识,对客户企业的相关人员进行培训,组织制定有关各项管理制度和实施细则,辅助企业模拟实施设计方案,根据模拟实施结果,对设计方案及制定的管理制度、细则等做必要的调整。

企业管理咨询的分类
  根据企业出现问题的不同,我们一般把管理咨询按内容分为以下几类:

一、战略咨询
  战略是企业的根本。在今天的商业社会中,企业为了适应外部环境的变化,必须及时准确的掌握市场动态,迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营,经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此,企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括:我们将如何进行市场竞争,保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值?
    战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且,它是预测企业环境的未来变化,指明企业经营活动的方向。因此,战略的咨询项目是探索性的,提出的方案是有风险的。
  经营战略不是一味地模仿别人,要成功必须有独创性。咨询顾问提出的方案,必须剖析影响企业发展的关键问题,分析其实质,真正提出即有远见性,又有实际意义的新理念。
  只是写在纸上的战略是没有什么用的。制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力,使得战略能够付诸实施,这是很必要的。没有一个战略是永久有效的,市场环境急速变化的步调意味着战略的形成和检验必须是不断前进的过程。因此,咨询师不仅要保证咨询方案在一定程度上的顺利实施,还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。

二、财务咨询
  公司财务咨询,是指相关财务管理专家,深入企业现场进行调查研究,从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手,寻找薄弱环节,深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素,并找出关键的影响因素。然后,根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况,提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。
  财务咨询注重收集资料,通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价,以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是,通过财务咨询,可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点,技术方法,从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。

三、市场营销咨询
  市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法,深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状,从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会,帮助企业解决现存问题,改善和创新企业的市场营销活动,使企业能够更好的躲避风险,迎接挑战,战胜衰退危机,抓住并创造市场机会,促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。
  不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同,消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里,企业的市场营销会有较大差异。企业要生存,要在市场上有一席之地,就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手,能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。

四、人力资源咨询
  在市场经济条件下,人力资源是最宝贵的战略资源,是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础,它既是制定企业战略的重要依据,又是实施企业战略的支撑点。
  人力资源咨询是运用人力资源开发与管理的理论和方法,对企业人力资源开发与管理进行分析,找出薄弱环节,并加以改善,以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源,为企业创造永续的竞争力。
  咨询内容包括:人力资源管理培训、人力资源管理咨询、人力资源职能外包、劳务派遣、人力信息化解决方案、猎头等各种为企业人力资源管理咨询部门提供的智力咨询服务。

五、企业文化咨询
  企业文化咨询就是清晰组织的关键成功要素(KSF),清晰行业价值驱动要素,在组织内部形成共同的信仰,并指导统一的行动,清晰、明确组织的核心价值体系即企业文化体系,基于统一的核心价值体系,塑造组织的品牌信仰,整合企业无形资产,基于统一的核心价值体系,完善组织的基本政策与制度,有效提升组织运营协同效率,实现组织的可持续发展。
  以管理咨询公司的服务为例,在以下方面为企业提供个性化的企业文化咨询服务:
    1.组织文化体系构建。
   2.组织文化系统管理。
  3.组织文化系统培训。
  企业文化咨询服务目标
  1、统一思想,凝心聚力,打造卓越团队
  2、有效提升管理能力和管理素质
  3、有效提升公司绩效和运营效率
  4、构建具有强大竞争力的企业文化体系
  5、设计企业视觉识别系统
  6、强力塑造企业形象,凸显品牌价值
  7、建立学习型组织,实现文化管理
  8、明确企业关键行为准则,全面规范员工行为
  9、匹配企业战略
  10、完善企业基本政策和制度
  11、实现知识管理
  12、实现全员对企业愿景、使命、核心价值、理念的高度认知、认可、认同、认行
  13、达到员工价值和企业价值的和谐统一
  14、让企业文化生根,生根到员工的行为上
  15、进行企业文化测评,保持企业文化与时俱进
  16、形成强有力的企业文化,形成企业核心竞争力。

六、流程管理咨询
  流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。
  以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报,是以顾问工作为核心的形式,企业方的参与主要有配合调研、方案审议,参与的程度不深和人员范围不广,往往导致咨询方案被束之高阁,因为企业方真正理解咨询方案的人不多,也就更加谈不上理解后的实施落地了。延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验,逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念,是对传统咨询模式的一种升华。
  从形式上看:
  流程管理2.0的咨询方式下,企业方是工作的主体,顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中,通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨,组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时,去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程,并在过程中,通过逐步扩大的人员辐射圈,形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程,使企业掌握流程管理方法,从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
  流程管理2.0要求顾问不仅自己明白,更重要的是引导企业,让企业自己建立“自我觉醒”的能力,所以实际上对顾问提出了更高的要求,包括交流能力、推进能力,尤其是推进能力更为突出。
  从成果上看:
  共性的成果之一是一系列的流程文件,差异是输出者不同,一为企业为主体,一是顾问为主体。
  流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队,从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲,培养了一批站在企业角度,而不仅是部门利益角度思考的人员队伍,为企业积累了一批后备管理储备人才。
  流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙,注意,是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为:原来事情不是这样的;自己容易很明白,让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化,从一开始只讲“我”或“我们部门”,到讲“我们”以及“这个流程”,体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念,而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

七、供应链管理咨询
  导致供应链问题的深层次原因一般有两种,一是销售、计划、生产、采购、物流等部门的协作问题,各自目标不完全一致,信息共享不够,配合作战不到位;二是采用的供应链管理理论方法与工具的专业性不强。具体出来的症状有:
   1、按合同承诺及时交货率低,客户满意度低。
   2、库存结构不合理,一方面为“救火”在紧急采购;一方面又库存积压严重,库存周转率低,影响企业正常运作
   3、供应商资源质量平庸,与企业实际需求不匹配
   4、内部摩擦严重,各部门互相指责,气氛越来越差
   5、绩效衡量方式粗糙,衡量结果既不能帮助供应链自我修复存在的问题,也不能很好地提高组织与人员积极性
  解决方案:
  供应链管理变革服从变革五力平衡模型的基本框架,同时从供应链管理技术而言,SCOR模型是供应链管理的标杆。
  构建集成供应链的基本原则包括:
   1、细分客户,使供应链满足不同类型客户需求。
   2、关注市场和客户信号,使整个供应链供需计划一体化。
   3、从“推动式”(PUSH)供应链运作转向“拉动式”(PULL)供应链运作。
   4、引入SCOR机制。
   5、延迟策略。
   6、发展与关键供应商的合作伙伴关系。
   7、对供应链进行绩效测量和评价。
   8、战略性发展信息技术(IT)对供应链的支撑。




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